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璞丽酒店:差异化生存(二)——创新管理
 
作者:边冬
 
精品酒店服务的客户是富裕阶层中更高端的那部分人群,他们追求的终极目标不仅仅是企业的利润和声誉,更多的是如何让财富具有可持续性、最大化个人的人生价值并保证自身和家庭的幸福、安康。财富的可持续性不可能从酒店获得,但是入住的酒店可以提供他们思考和交流的空间。
 
  要实现差异化,璞丽酒店必须首先弄明白如何做才能差异化。初步差异化实现后,还应该了解如何做才能够实现深度的差异化,让酒店现阶段具有的竞争力不易被直接的竞争对手轻易复制,从而获得可持续的竞争优势。
 
  酒店业的竞争,拼的是地点、硬件,但更重要的还是服务。与其他因素相比,提供什么样的服务对于实行差异化的酒店来说更关键,同时非常具有挑战性,因为差异化本身就意味着实施不同于业界的惯常做法,没有现成的经验可以遵循。
 
  某种程度上讲,新的、有效的服务内容和方式的获得是一个创新的过程。这种创新靠组织的创新管理机制得以保障。
 
  璞丽酒店在组织架构上与其他酒店没有多少区别:由总经理带队,下面有分管客房、餐饮、人力、后勤、市场等部门的经理,然后是各个部门的副经理和团队领导,最后是基层员工。但是在组织的上下沟通方面,璞丽酒店却显得非常顺畅,这一点明显区别于大多流于形式的五星级酒店。
 
  每个星期,总经理都会与中层经理有定期的例会,讨论一个星期内新的问题和新的想法。每一个月,会有一个全体员工参与的大会。总经理会积极听取每一个员工提出的合理化建议并落实实施。这些会议能够及时地清理积累的问题并提出新的问题和解决方案。会议中,总经理会以身作则,比如拿出当天入住客人的清单,帮助员工了解哪些客人提出什么意见,我们应该如何做;哪些客人上次提出了比较特殊的要求,当客人再次入住的时候,这些要求应该得到满足;当一些客人的做法不能让人接受的时候,应该如何处理等等。
 
  无疑,这样的沟通更直接地拉近了公司高层与基层员工的距离,有益于基层员工放开手脚、主动提出建议。
 
  另外,璞丽酒店会将一些问题拿出来做放大处理,在更广泛的范围内讨论为什么会出现这样的情况,哪些人出了问题,哪个环节没有做好导致错误持续地发生。这些措施加强了整个公司的学习意识。为了保障服务创新,璞丽酒店认为夯实个人的知识和业务是基础,员工个人知识的丰富程度决定了服务创新水平进一步提高的可能性。
 
  璞丽酒店还在内部展开各种各样的培训。比如员工需要了解酒店周边的商务环境和休闲场所的服务内容、时间,以便及时地提供给入住客人;员工应该知道从酒店到上海的交通枢纽(火车站、飞机场)在不同的时段和月份大概需要多少时间;各种信用卡、借记卡、支票支付时应该如何操作,误操作后怎样处理;如何保证各项服务能够高质量地提供给客户;如何了解客户的需求,并将这些需求录入系统,组织人员提出解决方案,解决问题;在遇到棘手问题的时候,应该向谁求助等等。
 
  为了尽快帮助新员工成长,璞丽酒店采用了师徒制。一个有经验的经理或者团队领导带一个或者少数几个新入职员工。师傅不但有义务对入职员工进行必要的业务培训,更可能成为该员工生活中的向导。但璞丽的人力资源体系也面临着问题:酒店业基层人员流动快、好的管理者很容易被其他酒店猎取。虽然公司提供很好的服务,但是因为流动性大,公司管理经验和知识的传承很难有保证。这种情况下,酒店文化的持续性就面临很大的挑战。所以,如何留住人才、控制人员流动速度、在人员流动和公司动态竞争力建设上保持一个合理的平衡至关重要。