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                                  非标之王的管理精粹

                                     文/韦常春

 

小型民营创新型制造企业由简单制造产品到努力塑造品牌,怎样克服重重难关?

  企业发展到一定阶段,会面临一道选择题:是先做大还是先做强?是做广还是做精?

  作为中国淋浴房行业唯一销售额突破1亿元的厂家,中山德立洁具有限公司(下称德立”)由小变大、做强到做精再到做细的成长路径可以窥探上述两个问题的答案。德立虽小但五脏俱全,集生产、研发设计、销售为一体,各部门齐全;德立制造产品,但主推服务,开创个性非标定制先河,以服务和品牌提升产品附加值;德立属于中国制造,但放眼国际,以打造国际级品牌为己任。这家非标之王的管理精粹值得各个制造企业借鉴。

    产品核心竞争力的五大要素

  沐浴房行业是一个新兴的垂直细分行业,1995年才开始导入中国市场,如今发展到战国时期。成立于1996年的德立是定制淋浴房高端品牌的代表,是国内唯一一家由设计到开发,从挤出成型到抛光电镀,从质检到精密测试都能自主完成的具有年产20万套定制淋浴房产品的制造能力的现代化规模企业。德立坚持全球顶级标准选材原则,开发了20多个产品系列,1000多种非标产品,已获国级26项淋浴房产品专利,在业内被称为非标之王

  据了解,德立的产品核心竞争力是能在短时间内提供大批量高品质、定制化的淋浴房产品,并能及时安装交付,及时解决各地客户的售后服务诉求。

  (1)专业、稳定的团队。

  由于卫生间施工的不一致性,德立的淋浴房是按照定制的标准为客户服务的,定制淋浴房在测量、设计、生产、安装、售后服务上,每一套几乎都有差异,每套产品的大部分配件都不通用,导致大量的非标生产,整条供应链的出错机会成几何倍数增加,专业、稳定的团队在降低出误率、缩短供应时间、提升供应效率上显得尤为重要和宝贵,所以,专业、稳定的团队是大批量定制化淋浴房供应的基石。

  (2)强大、齐全的淋浴房配件生产链。

  因为属于定制品类,大部分配件都需要非标生产,导致大的配件供应商不愿意生产,小的供应商质量不达标,德立不得不自建配件生产体系,现有不锈钢加工车间、五金车间、挤塑车间、注塑车间、铝材加工车间、人造石车间、玻璃冷加工车间、夹胶玻璃加工车间,核心配件基本能自己生产、加工;德立还购买和自行改装、研发了很多设备来适应大批量、快速灵活的配件生产工艺。没有强大的非标配件生产能力就没有批量供应定制淋浴房的能力。稳定、高质、灵活、及时的淋浴房配件供应链极其关键,特别是其专有设备凝聚了其独家经验。德立市场部经理张延华笑称,曾有同行派工人到德立偷师,潜伏学习一段时间后回去,却生产不出同等水平的产品,原因就是德立有很多自行研发改装了的设备在市面上根本买不到,是其它厂家偷不走的。

  (3)淋浴房专利构筑行业技术壁垒。

  德立的创始人、总经理潘小东是公司技术带头人,率先在行业内成立了研发和设计中心,引领淋浴房行业的技术革新,创造了大量淋浴房的行业第一,已获国级26项淋浴房产品专利,特别是在无框推拉、连动推拉这两项技术上有很强的技术壁垒,成为德立的核心竞争力之一。潘小东说:我们粗略估计,每年用于科研投入的经费占全年利润的20%左右。

  (4)系统化、数据化的管理体系。

  定制淋浴房行业因为生产的非标性,生产大量的非标生产配件、有序地组织生产、识别非标配件成为生产过程中的头等大事,必须借助计算机强大的数据记忆、分类、运算、识别能力,才能组织批量化的非标生产。德立最早在行业内启用ERP系统,并将在2011-2012年升级成生产套数百万级的大型专业淋浴房ERP系统。德立在行业内实现零库存的奇迹,在保证从订单生成8个工作日发货的同时,严格掌控每个订单的每个生产细节,有效降低了生产成本。同时,德立引入了OA办公系统、卫生间设计系统、网络订单系统,实现了采购、生产、销售于一体的规范化流程。

  (5)行业内最严格的品质检验。

  德立是淋浴房行业标准的制定者之一,企业的标准远远超过行业标准。据了解,德立几年前曾由于疏忽,有一批产品的底盘轮滑石的工艺控制出了问题,潘小东毅然决定把这批产品当场砸了。

  经销商关系:领导把权力分掉

  与很多传统行业一样,德立的营销体系也是依赖于通过展览招商、发展地方代理营销网络。在卫浴、服装等很多行业里面,厂家和代理商之间的关系很微妙,特别是厂家派出的业务经理到基层时往往都成了大爷,代理商得小心翼翼的侍候着。而这种情况在德立不存在。公司政策系统全部是公开的,没有模糊的政策,我们会告诉代理商什么该做,什么不该做,该罚的也公正对待,平等合理。我们的产业链都知道公司的政策,都知道(德立)这里没有模糊、没有感情、没有称兄道弟,大家就回到平等合作的情况,(我们就能)获取忠诚度高的代理商。

  潘小东说,德立与供应商、代理商的关系不是单纯的买卖,而是在平等关系下的协作。德立看重人情,但更注重规矩,和供应商、代理商签订的合同、协议以及公司制定的规章制度严格遵守,言出必行。

  潘小东说,德立的业务经理到了现场,不许通知老板,自己找酒店住,自己找到店面然后培训,在三天内形成一份工作报告,并建议代理商怎么做。代理商必须审核这个报告,并对业务经理的工作成效做出评价。我们在OA系统设定了投诉流程,所有代理商以及销售部经理、市场经理、区域经理都可以发文件给总经理。我们还有一个销售表决表,公司出的政策都发到OA上,代理商可以通过表决,通过60%就是同意,如果没有达到,就放弃。我们有一个严格的代理商撤销制度,代理商不需要害怕得罪公司任何人,即使是总经理也无权撤销代理商。作为公司最高领导人敢于把权力分掉,要做细活,制定流程,规范权力,避免滋生腐败。企业竞争越来越激烈的时候,企业内部运作的忠诚度非常重要。

  不上市的专业化公司

  由于发展时间有限和固有的文化习惯,中国中小企业普遍存在着所有权与经营权两权合一、企业凝聚力不强等问题。潘小东说,德立的准则是:所有权家族化、经营权职业化、利润分享集体化。

  ()所有权的家族化。目前德立的所有权掌握在两大股东手里,在一定程度上有利于决策的快速落实和执行,这也与中国多数中小企业的现状相符。

  ()经营权的职业化。德立有一条不成文的规定,即企业所有者的亲属不得担任企业重要岗位的负责人,通过内部挖掘和外部聘请,德立各部门的负责人都是相关领域的佼佼者。经营权规避家族化而选择职业化,不仅有利于企业规章制度的有效落实,同时能最大限度地利用和使用人才。

  ()利润分享的集体化。企业的发展最终会落实到人才上,而调动员工的积极性和主人翁意识尤为关键。德立的中高层干部每年都会分享30%的经营利润。

  目前卫浴市场面临恶性的低价竞争,形成了大品牌、大企业压制小品牌、小企业的形势。淋浴房作为门槛低的细分行业,毛利相对比较低。潘小东指出,德立2010年销售额为1.1亿元,2011年达到1.5亿元,今年预计不低于1.6亿元。

  潘小东表示,德立目前没有外部的一分钱,也不愿接受外部资金注入。首先,我们的项目有足够的资金去完成,不需要外部资金。其次,资本的变动会对公司有创伤性的更改。第三,外部资本的狼性特征会逼迫你短期利润目标和公司的上市,盲目追求利润和资本扩张,不利于德立继续关注制造和品牌,不利于德立建百年企业的目标。第四,德立每年会拿出30%多的利润发给职业经理人,这是任何一个外部资金注入者都不愿意面对的。

  一上市就不注重专业化生产了,(改为)注重资本运营。上市()面对更多()社会责任,我不像其他老板一样上市就去市场刮一笔回来,我面对的是(自己)要分一笔出去。

  潘小东说,德立的定位是不上市的专业化公司,自己退休后将把公司交由职业经理人来管理。股份是家族的,经营是公众的,利润是公众的,这完全是德国企业的模式,个人生命是有限的,企业生命力是无限的。只有专业化,才能追求百年品牌。