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   员工激励的“四力模型”(四)--直接上司的角色
 
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  直接上司的角色
 
  我们的研究还显示,并不是只有组织才能提升员工激励度或者满足员工的情感驱动力一一员工对自己直接上司的看法也有同样重要的作用。人们承认,有许多组织因素会影响他们的激励度,而且其中有些因素也不是他们的直接上司所能控制的,但对于上司激励员工的能力他们是很有辨别力的。在我们的研究中,员工认为在满足他们的四个驱动力方面,上司与组织政策同样重要。换句话说,他们认为管理者对如何执行公司流程和政策拥有一定的控制权。
 
  员工并不指望上司能对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响。然而管理者在自己的影响力范围内确实有一定的决定权,例如同样是处在一个不太完善的体制当中,有些人会被束住手脚,有些人则游刃有余。例如,管理者可以在表彰、认可和任务选派等方面把奖励与员工表现挂钩。他们还可以在分配奖金时向绩效好的员工倾斜。同样,即使是在不推崇同志情谊的冷血文化中,管理者也可以设法鼓励团队合作,让工作更有意义、充满乐趣。许多上司深得下属好评,就是因为他们培养了一种高激励度的部门环境,尽管整个组织在这方面做得并不好。当然,也有管理者在高激励度的组织中打造了一个颓废的部门环境。
 
  尽管员工指望不同的组织因素能够满足自己不同的驱动力,但他们也希望自己的上司能够在组织制约条件下尽最大努力满足他们所有四个驱动力。我们的调查显示,即使员工发现自己的上司只在其中一个方面比其他管理者差很多,而且整个组织面临很大的局限性,他们也会给出很低的评价。其实,员工是非常公正的,他们会用全局的视角来观察问题,从更高的组织层面来评价管理者,但他们也会根据组织要求以外的标准对管理者做出一些细致的评价。总之,他们知道哪些事情是管理者不能做的,也知道管理者应该能够做哪些事情来满足下午的所有基本需求。
 
  我们调查的那家金融服务公司有一名管理者,他在满足下属的“获取”、“结合”和“理解”驱动力上比其他管理者做得都好,但下属们认为他在满足“防御”驱动力上的表现低于公司的平均水平。结果,这个团队的参与度和投入度都比公司整体水平低。尽管这名管理者满足其中三个驱动力的能力很强,但他满足最后一个驱动力的能力相对薄弱还是削弱了团队的整体激励度。
 
  我们的模型假定,员工的激励度是受一系列复杂的管理和组织因素影响的。如果我们认为员工受到激励后能够提升组织的绩效,那么本文提出的有关人类行为的洞见就将帮助公司和管理者满足员工最基本的需求,从而让他们发挥出最大潜能。