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IPD落地的困境
 
/张智锋

     
 鉴于国内华为的成功,IPD管理模式在全国范围内吸引了无数向往象华为一样成功的优秀企业进行改革,10年来,中国大量不同类型的企业为实践IPD作出过真诚的努力,例如无休止的培训,扭转战略,重整流程组织等等。但10年后,很多企业又回到了原点,一个实例,实捷咨询走访了19家照搬华为“先僵化,后优化”理念推行IPD的企业,经过几年看效果,实际他们都不太成功。他们的管理者甚至说:IPD许诺人们天堂,却把我们带进了地狱。在付出惨痛代价之后,他们完全丧失推行IPD的热情。

         IPD落地为何在其他企业难?其中一个原因是为华为的情况在其他企业中并不会重复,华为的经验可以总结,参考,但绝不能“僵化”。IPD落地是一种创造性工作,不象有些科学那样可以单纯通过计算去求得最佳答案,也不可能为所有企业的管理者提供解决问题的具体模式,它只能使人们按照客观规律的要求,实施创造性实施管理活动。 IPD落地中还存在着许多未知的、活的、模糊的因素。所谓未知的、活的、模糊的因素即靠人的经验、感觉、魄力、权威等都无法度量甚至无法言传,被人们称之为“艺术”的部分,这部分也正是绊倒“IPD落地”大象的最后一根稻草。

        从纯粹哲学意义上说,IPD推行失败是本土管理方法论的胜利:不完美的国内企业现状战胜了完美的IPD。换言之,不是IPD不好而被国内企业抛弃,而是国内大部分企业配不上IPD。IPD推行失败不是因为IPD的错误,而是因为它的太过正确;不是因为它不科学,而是因为它在大部分国内企业不可能。也许,追赶管理新思维是中国企业的劫数,人类在劫难逃。悲剧的根源是我们的无知、愚昧和狂妄:它企图挑战自己企业的实际和中国的国情。幸运的是,现在不少企业终于恢复了理性,认识到一个管理模式无论多么美好,也不能用自己企业的命运去做实验。

       我们不是否定IPD,我们否定的是全盘照搬。