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海尔是如何将战略落实到班组的

/刘奇林

 

2012628日,世界品牌实验室(World Brand Lab)发布了2012年(第九届)《中国500最具价值品牌》排行榜。海尔以825.29亿元的品牌价值,再次蝉联家电行业最具价值品牌第一名。从一个亏损达147万元,连工资都发不出的小厂,成长为世界品牌,海尔的成功不仅在于其制定了科学的发展战略,还在于能将发展战略落实到基层班组、基层员工。

1985年至今,海尔经历了三个战略阶段:名牌战略、多元化战略、国际化战略。这三个战略阶段,以质量为核心的名牌战略是基础,多元化战略与国际化战略是名牌战略的延伸与扩张。正因为如此,二十多年后的今天,人们提到海尔,马上想到这是一家产品质量过得硬的企业。我们要了解海尔如何将战略落地,最根本的就是要探究以质量创名牌的战略是如何落实到企业的最小组织单元——班组的。

 

在海尔有个“源头论”:企业就像是一条河,员工就是河的源头,只有让每一个源头喷涌,才有满满的河水。要实现企业的以质量创名牌的战略,必须让每一个班组的员工,成为产品质量的源头。纵观海尔的基础管理,将战略落实到班组,落实到企业最基层,主要是抓好班组员工的“心、芯、新、薪”四个方面建设。

 

一、心。(众益康达管理咨询培训http://www.zoecondar.com/

要将“以质量创名牌”的战略落实到班组,首先要班组员工的“心”与战略相通,要有质量意识和做好质量的责任心。为了树立员工的质量观念和责任观念,海尔总是“以小见大,小题大做”。

1985年,海尔跟德国利勃海尔的合作项目开始实施,很快第一批冰箱生产出来了。恰好张瑞敏的一个朋友要买这台冰箱,于是张总就带他到仓库里让他在生产的400台冰箱里挑一台。没想到在这400台冰箱里居然没有挑出一台没有任何毛病的冰箱!每一台都多多少少的有一点毛病。这令张总裁非常震惊,如果这种状态不改变,“以质量创名牌”的发展战略就是一句空话。于是,张瑞敏就拿出76台当时通过检查认为毛病比较多的冰箱放到他们车间一块空地上,带领全厂700名员工砸烂自己的冰箱,并向大家宣告“有缺陷的产品就是废品,在我们的企业里是没有一等品、二等品、三等品的,只有合格品;要想做全国第一,必须要保证生产出所有的产品都是合格的产品”。砸冰箱事件震撼了每一位员工,让每一位工人牢牢记住了什么是质量。

海尔兼并的红星电器厂开工一个月之后的一天,发现一件漏检事件,漏检的检查工被罚款50元。谁出错谁罚款,红星电器厂的老员工认为罚员工是正常的。可时任负责人柴永森没有让这件事轻易过去,决定抓住这个机会,教育红星电器厂的工人什么叫做责任文化。于是,在海尔的报纸《海尔人》上发出一个公开的大家都可以讨论的论题———《范萍的上级负什么责任》。通过深入挖掘漏检的原因:是复检没有复检出来?还是检查的体系不到位?引导干部员工认识到企业管理是少数人在制约着多数人,少数人要负多数人的责任,如果出差错的话,首先领导要承担责任。通过大讨论之后,结果是柴永森自罚300元,另外红星电器厂的各级有关人员都进行自罚。这件事情在红星电器厂引起了很大的震动,让干部员工深切体会到:干部要对自己的管理负责,工人要对自己的产品负责,只有每个人都负责任,才能保证产品的质量,才能保证以质量创名牌的战略得以实现。

 

二、芯。(众益康达管理咨询培训http://www.zoecondar.com/

要实现“以质量创名牌”的战略光有意识和责任还不行,还得每位工人有合格的“芯”——做好质量的技能。海尔为保证每一个班组,每一个工人,能生产出合格品,建立了完善的培训体系。

海尔的培训手册开篇就规定:在保证本集团产品质量的前提下,以培训管理体系为保障,规范教育与培训活动,切实提高每一位员工的素质,使内部每一位员工均对企业忠诚,成为岗位的SBU指企业中既符合企业整体战略的发展方向,又能够独立经营创新的个人),使集团的产品和服务被顾客忠诚与认可。

在培训的执行上,规定每一位工人每年脱产培训时间不能少于20小时;并有一整套的流程用于识别工人的素质能力要求,识别工人的技能差距,确定培训的内容,评估培训效果。不管是什么内容的培训,都要求通过严格的考试发出不同级别的结业证书。

 

三、新。(众益康达管理咨询培训http://www.zoecondar.com/

今天要比昨天好,每天都有“新”面貌,是企业发展的基本要求。为了让每一个班组都围绕企业战略展开工作,海尔创造了“日事日毕,日清日高”的OEC管理模式。

首先,根据班组的作业特点,OEC根据总体战略规划确立了短期的目标体系,将目标分解到每一天,为“日清”提供条件。

然后,各班组按照三个流程展开日清体系的实施

一是班前明确目标班前明确目标要通过日清会或班前会实现。即在上班之前先开一个5分钟左右的小会,在小会上明确当天的目标、当天要注意的关键点等内容。

二是班中适时控制在当天工作的过程中适时控制,出现问题及时纠偏,及时清理,及时推进。班组当天工作执行与控制的工具有:管理人员日清表和一线员工3E卡。班组管理人员日清表则从目标、计划、时间完成、差距、原因分析、改进措施等方面进行“日清”;一线员工3E卡则从质量、成本、6S等方面进行“日清”。

三是班后总结清理总结清理要通过班后会实现。每天工作结束,班组长要组织召开一个20分钟左右的班后会,需要对全天的内容进行回顾,总结经验,寻找问题的原因和解决办法。

 

四、薪。(众益康达管理咨询培训http://www.zoecondar.com/

要让每一位员工成为喷涌的源头,离不开激励。虽然海尔针对班组员工有晋升、荣誉称号等激励方式,但以“薪”为基础的物质激励,永远是工人激励的主要手段。海尔的“薪”酬激励主要有两种方式:

一是点数工资激励。海尔的各类不同的岗位,不同的零部件有不同的点数,根据数量、质量标准,耗材标准,安全怎么样,清理清洁工作怎么样等多种因素,正负相抵之后就是每一名员工当日的工资,月工资就是当月的日工资之和。

二是内部市场链激励。“市场链”主要是指通过把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,围绕集团的战略目标,把企业上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单,形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。上道工序是本工序的供应商,下道工序就是本工序的市场。如果市场满意本工序就可以索酬,如果市场不满意他就可以索赔。如果说某个工序在这个环节里既没有索赔,也没有索酬,那么这里肯定有问题,原因之一是制度不合理,要跳闸,其二可能是在判断产品是否合格的时候没有判断出来,那就是领导的责任。

班组工人的工资都是通过3E卡来计算的,每天“日清”。这样,工人工作一天挣了多少钱,自己清清楚楚,既体现了激励的及时性,也体现了公开、公平、公正的“三公原则”。

 

将战略落实到班组是一种基础管理,也是一个从上到下的系统工程。因而,海尔的班组管理强调“精细化、零缺陷”,强调“精、细、严、实、恒”。 “精、细”是对体系设计的要求,“严、实、恒”是对执行的要求。只有通过“精细化”的管理,才能实现“零缺陷”的目标,才有战略的实现。

 

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